繼茅臺集團黨委書記、董事長張德芹先后赴浙閩蘇港等地調研市場、召開經銷商座談會，為經銷商和團隊注入信心之后，茅臺集團黨委副書記、總經理王莉近期又走進上海、浙江、江蘇、北京等多個市場開展調研工作。

一是與經銷商“雙向”互動，既聽取一線商家的聲音，更在形勢研判和市場運營上達成共識；二是與部分機構投資者和券商交流市值管理經驗，主動回應市場所關注的問題；三是與同行交流茅臺斬獲EFQM全球獎（七鉆）的樣本經驗。

就在茅臺到一線去解決關鍵問題的這個過程中，我們明顯能夠感受到市場積極的反饋：茅臺酒商家信心增強，渠道商家主動“護盤”，批價連續(xù)多日上漲，市場的焦慮情緒明顯得到緩解。

顯然，在這個經濟周期疊加產業(yè)周期的特殊背景下，市場因信息的“不對稱”更容易情緒化。在這個關鍵節(jié)點，茅臺高層深入到市場一線不僅有效地打破了信息壁壘，傳遞出信心；更通過系統(tǒng)的研判和明確的信號給經銷商和投資者吃了一顆“定心丸”。在名酒研究所看來，這不僅展示出茅臺務實、自信且開放的一面，更重要的是讓茅臺酒穿越周期的能力和長期價值越發(fā)清晰。

到市場中“解”問題

眾所周知，因黃牛、炒家和部分自媒體不斷放大白酒行業(yè)的悲觀情緒，加上宏觀環(huán)境的復雜性，導致市場更加迷茫。因為“看不清”，所以“缺信心”。

怎么解？茅臺的答案就是：市場的問題到市場中去解。

先是從6月25日至30日，王莉率團隊在上海、浙江、江蘇、北京等市場調研，為茅臺半年營銷工作會做準備；期間，茅臺還在南京、北京組織召開蘇滬皖三省區(qū)和京津冀蒙黑吉遼七省區(qū)市場工作會。隨后，7月1日，王莉在北京主持召開投資者交流會，聽取投資者對茅臺市值管理工作的意見建議，解答投資者關心的問題。

面對經銷商和投資者，茅臺將對市場的研判和盤托出。

行情為何復雜？

整體來看，茅臺酒正處于宏觀經濟周期、行業(yè)發(fā)展周期和茅臺自身周期調整“三期疊加”的特殊節(jié)點，所以行情較以往更為復雜。

一是宏觀經濟新舊動能轉換帶來的消費場景轉型還需時日。

二是行業(yè)發(fā)展存在大、小周期，在“大周期”中，行業(yè)在上行階段，產業(yè)擴張會積累很多問題，出現(xiàn)“熵增”效應，無序和矛盾會越來越明顯。當問題和矛盾積累到一定程度，加之外力影響，行業(yè)就會轉入下行階段進行系統(tǒng)性的自我調節(jié)，進入“熵減”狀態(tài)，行業(yè)秩序逐步規(guī)范，行業(yè)生態(tài)趨于良性，從而迎來新一輪周期。在“小周期”中，白酒消費的淡旺季與一年中的節(jié)日分布存在密切關系，呈現(xiàn)周期性變化規(guī)律。

三是茅臺酒的社交、收藏屬性并存，以及在此基礎上形成的溢價空間，決定了貴州茅臺酒自身存在一定的平衡關系。

看得清行情邏輯，才能看得到市場“確定性”。

首先，宏觀經濟的確定性，中國經濟長期向好的“基本面”沒有變也不會變，生物科技、數(shù)字科技、新能源等新三元產業(yè)正在逐步興起，將帶來更多的新業(yè)態(tài)、新場景和新需求。其次，需求的確定性，茅臺酒的基本屬性沒有變，基本需求面也沒有變。最后，穿越周期的確定性，茅臺平穩(wěn)地穿越來多個行業(yè)周期后都獲得更好的發(fā)展，更重要的是，茅臺當前的核心競爭力更具優(yōu)勢，更有信心、有實力、有能力穿越本輪周期。

找到“確定性”后，茅臺還有自己的應對方案——三個轉型，即客群轉型、場景轉型和服務轉型。

首先，在維護好現(xiàn)有客群和消費場景的基礎上，圍繞客群、場景、服務等方面，努力在新興產業(yè)中，拓展新客戶，實現(xiàn)客群轉型；其次，要在潛力行業(yè)、未來產業(yè)中開發(fā)更多的商務消費、家庭宴會、朋友聚會等新場景，實現(xiàn)場景轉型；最后，要在做優(yōu)常規(guī)服務的同時，推動傳統(tǒng)體驗店向科技型、現(xiàn)代化、人文型、時尚型體驗轉變，進一步做新服務，實現(xiàn)服務轉型。對此，茅臺方面特別強調了：“要充分發(fā)揮茅臺酒自營、經銷商、電商、商超等線上線下、經銷自營全覆蓋的渠道優(yōu)勢，強化協(xié)同、互促共進，努力形成線上為線下賦能、線下為線上服務、經銷與自營互補的良好生態(tài)。”

從趨勢研判到應對策略，茅臺都給出了系統(tǒng)的方案，所以商家、投資者的信心才能很快被重塑，市場短期的波動問題自然也迎刃而解。在名酒研究所看來，這就是茅臺酒市場近期出現(xiàn)一系列正反饋的背后原因。

于歷史里“見”答案

從6月25日至今，短短十天，茅臺高效的行動力背后，向市場傳遞了什么？在名酒研究所看來，最重要的說清楚了茅臺穿越周期的系統(tǒng)能力。

“自1988年以來，白酒行業(yè)已經歷了五輪周期，大家回想一下，茅臺在每一輪有沒有變差？從來沒有過?！蓖趵蛑赋?，在下行周期中把挑戰(zhàn)成功轉化為機遇、機會，就能得到新一輪向好、質量比較高的增長。

1989年，在宏觀政策和消費的雙重打擊下，白酒遭遇量價雙跌；1992年，茅臺酒率先抓住了市場經濟改革熱潮的“紅利”成功提價，奠定了白酒價格標桿的優(yōu)勢。

1998年，受亞洲金融危機的沖擊，白酒行業(yè)再次遭遇打擊；同年，茅臺就組建了歷史上第一支營銷隊伍，在市場化營銷的摸索中，逐漸形成了“總經銷商+區(qū)域經銷商+特約經銷商+專賣店”的渠道模式。正是在經銷商的加持下，讓茅臺成為白酒“黃金十年”政商務消費“井噴式”增長的最大受益者，一舉坐穩(wěn)中國白酒龍頭地位。

2012年，“三公消費”受限，白酒進入深入調整期。茅臺又依靠強大的品牌力和擴大經銷體系率先完成了驅動轉型，成功對接了商務消費、個人消費需求。在消費的追捧下，貴州茅臺在2020年就奪得A股市值第一的寶座。

名酒研究所還統(tǒng)計了茅臺上市以來的表現(xiàn)：25年來，貴州茅臺復權最高股價13593元，相比于31.39元的發(fā)行價，上漲了432倍，成長性居A股前列；營收增239倍，凈利潤增507倍，在行業(yè)的占比越來越大。

縱觀產業(yè)變遷歷史，我們可以看到，茅臺在每次穿越行業(yè)周期后，規(guī)模和利潤優(yōu)勢猶如“滾雪球”一樣越來越大，背后的支撐正是質量、品牌、渠道等，這就是茅臺始終能穿越周期的終極答案。

我們回看茅臺近期深入一線的一系列舉措明確傳遞出：高度重視經銷商作用，要進一步激活渠道體系在廠家戰(zhàn)略中的協(xié)同價值。所以，我們看到茅臺在市場調研中肯定經銷商的貢獻，聽取經銷商的建議，并用情感、利益、命運“三個共同體”定位和經銷商不可分割的關系。多年來，茅臺通過不斷優(yōu)化渠道生態(tài)，從傳統(tǒng)的經銷商模式發(fā)展到線上線下多元化渠道，這種協(xié)同平衡的能力，使茅臺具有更好抵御風險的韌性。

此外，茅臺還不斷通過提升管理去精進產品質量，2003年、2011年以及2023年，茅臺三次摘得全國質量獎。日前，茅臺還在土耳其伊斯坦布爾領取了EFQM全球獎（七鉆）以及“鼓舞人心的文化”杰出成就獎，成為首家獲得“七鉆”的中國企業(yè)。

7月3日，受中國質量協(xié)會邀請，王莉在北京以“EFQM給茅臺帶來了什么”為題分享了茅臺現(xiàn)代化質量管理的經驗。2001年中國加入WTO，同年茅臺上市，并成為中國首個地理標志（原產地域）產品保護的白酒，多種有利因素疊加，要求茅臺具備更高管理水平，這也成為茅臺2003年首次爭創(chuàng)并獲得全國質量獎的背景。2011年正值“十二五”開局和茅臺建廠60周年，茅臺再度迎來快速發(fā)展時期，此時茅臺決定再創(chuàng)全國質量獎，呼應持續(xù)提升中的管理水平；到2023年，茅臺進入打造“世界一流企業(yè)”的新征程，爭創(chuàng)全國質量獎成為茅臺激活高質量發(fā)展的動力。

從現(xiàn)場分享也可發(fā)現(xiàn)，茅臺全面質量管理領先是其最大的“實力與底氣”?！熬葡?、風正、人和”的核心價值觀，基于利益、情感、命運等“三個共同體”構建的生態(tài)系統(tǒng)，堅守“質量是生命之魂”，傳承與創(chuàng)新的平衡是組織永恒的旋律，以數(shù)字化推動營銷模式創(chuàng)新和打造“有責任有溫度的品牌”等6項最佳實踐，構成相互聯(lián)動，協(xié)同推進的有機整體，助力茅臺不斷穿越周期。

綜上不難看出，在茅臺的發(fā)展史中，一直都將提升質量放在首位，并形成了自己系統(tǒng)化的價值觀和方法論。在名酒研究所看來，正因如此，不論市場如何變化，茅臺酒在每個周期中都具備廣泛的消費基本面和穿越周期的能力。